Когнитивное предупреждение и почему управление производительностью так тяжело

1656580219 kognitivnoe preduprezhdenie i pochemu upravlenie proizvoditelnostyu tak tyazhelo

автор Осман (Оззи) Ахмед Осман

tOXpMff7a5iPVFJRFTxOZId5RgTh92dPiHSx
Фото: Тим Гоу на Unsplashed

Часто на работе вы можете встретить кого-то, кто не выполняет свою работу. Это может быть коллега, отчет или даже ваш собственный менеджер. Если это отчет, мы будем часто называть это «проблемой производительности». Как руководитель менеджеров, я постоянно вижу примеры этого у своих сверстников и коллег.

Важно, чтобы вы точно диагностировали проблему, прежде чем пытаться устранить ее. Google имеет «открытые» слайды для обучения менеджеров, и они имеют отличную структуру для диагностики. В их рамках проблемы с производительностью, как правило, вызываются:

  • Непонятные ожидания: Ваш коллега не знает что от них ожидается. Возможно, их руководитель (вы?) не четко поставил к ним ожидания или товарищ по команде не объяснил, что они заблокированы в своей работе или причинены вред их качеству.
  • Отсутствие навыков: Ваш коллега не знает как выполнять возложенные на них задачи.
  • Отсутствие свободы: Ваш коллега не мотивирован или не заинтересован в выполнении этих задач (у них не хватает понимания или согласия почему они обязаны делать эти задачки).

Энди Гроув имеет подобную структуру в своей книге по управлению высокой производительностью:

«Когда человек не выполняет свою работу, на это могут быть только две причины. Человек либо не может этого сделать, либо не сделает; он тоже есть не способен или не мотивирован».
– Энди Гроув

Вы когда-нибудь пытались улучшить одну из этих ситуаций и усугубили ее? У меня есть. Когда я оглядываюсь назад, много раз это происходит потому, что я применил то, что считал правильным решением, но к неправильной проблеме.

Например, пытались ли вы побуждать кого-то сделать то, чего он не умеет делать, лишь вызывая у него (и вас) дальнейшее разочарование? С другой стороны, пытались ли вы научить кого-то выполнять задание, которое они уже умеют выполнять, но просто не заинтересованы в этом, унижая его и еще больше подрывая его мотивацию?

Так что тогда это довольно легко, правда? Скажем, один из твоих докладов, Джон, не выполняет своих задач, когда ты этого ждешь. Просто используйте эту структуру, диагностируйте проблему, а затем работайте над ее решением.

pcqTN4RFm0qkDoLIL-zArcZNLekndaJ5hlZE

К сожалению, это не так-то просто. Модель упрощена. Наш мозг имеет тенденцию работать против нас в этих ситуациях из-за таких известных как «когнитивные предубеждения», которые имеют тенденцию упрощать ситуацию и неправильно приписывать поведение.

Когнитивные предубеждения – как наш мозг склонен (неправильно) упрощать вещи

Наш мозг эволюционировал, чтобы постоянно создавать упрощение окружающего мира. В социальных ситуациях мы эволюционировали, чтобы быстро обозначать окружающих нас как «хороших» или «плохих» по двум измерениям: компетентностью и мотивацией.

Люди компетентны или некомпетентны. Они – друзья или враги. Это может быть любая комбинация: компетентные друзья (сотрудники или лидеры), некомпетентные друзья (тех, кому мы можем помочь), компетентные враги (соперники, враги) и т.д. (Много раз мы смотрим мы сами положительно в отношении этих двух измерений — явления, которое получило название «благотворительность»: полезно и эффективно.

Эти два измерения кажутся знакомыми? Компетентность = умение. Мотивация = свобода. Отсутствие воли против нехватки квалификации – это в основном версия этого упрощения на рабочем месте.

Инстинкт «друг или враг» имеет тенденцию развиваться быстрее и с эволюционной точки зрения это имеет смысл. Когда наши предки сталкивались друг с другом, им приходилось быстро производить оценку «драйся или беги», поэтому мы, как правило, делаем эту оценку более быстрыми и менее точными. Нам нужно немного больше времени, чтобы судить о компетентности других в нашем племени или группе на основе того, с кем мы тесно/чаще взаимодействуем.

Ваш мозг постоянно упрощается, но вы должны не дать своему мозгу делать такие выводы, потому что мы часто ошибаемся. Есть несколько психологических феноменов, которые вы можете использовать для борьбы со своими когнитивными предубеждениями.

Во-первых, это фундаментальная ошибка атрибуции. Короче, мы склонны приписывать поведение других их внутренним характеристикам, а не обстоятельствам. Джон ленивый вместо Джон не может выполнить задачу, потому что занят другими делами.

Фундаментальная ошибка атрибуции дополняет предупреждение подтверждения. Теперь, когда наш мозг уже создал неправильную атрибуцию, мы склонны искать доказательства поддержки этой гипотезы. И часто, если объединить фундаментальную ошибку атрибуции и предотвращения подтверждения, вы получите некоторые серьезные эффекты рога и ореола. Теперь Джон ленивый, мы начинаем находить «доказательства» этого везде и игнорируем любые доказательства противоположного.

Давайте добавим к этой смеси еще одну когнитивную пристрастность: пристрастность пользы. Как менеджер (или даже сверстники), в сложных и неоднозначных ситуациях мы скорее упрощаем и неправильно приписываем проблемы таким образом, чтобы снять с нас любую вину. Возлагать вину на чьи-то наследственные характеристики (лень, отсутствие способностей) легче, чем признать, что, возможно, мы как менеджеры не смогли мотивировать или научить этого человека.

Просмотрите эти два ресурса, чтобы узнать больше.

К примеру, левый глаз субъекта с расщепленным мозгом получил команду встать. Человек встал, но когда его спросили, почему он встал, он ответил, используя языковой центр левого полушария, желающего газировки.

Реальность гораздо сложнее

Поэтому наш мозг постоянно работает против нас – упрощает, неправильно приписывает и конфабулирует. В основном мошенник. С другой стороны, на самом деле люди, как правило, гораздо сложнее, чем мы думаем. На самом деле, три «причины» (отсутствие воли, отсутствие навыков и нечеткость ожиданий) имеют тенденцию перетекать друг в друга тонкими трудноразъединенными способами.

Давайте снова возьмем пример лени. Кто-то в вашей команде не делает того, что он должен четко знать как делать. Иногда проблема отсутствия воли может вообще не иметь отношения к стимулам и может быть больше связана с другими психологическими факторами. Есть отличный материал о прокрастинации и «лень» от E Price:

Если вы смотрите на поступок (или бездействие) человека и видите только лень, вам не хватает ключевых деталей. Всегда есть объяснение. Всегда есть барьеры.

Более конкретно…

Когда человеку не удается начать проект, это его волнует Как правило, это связано с а) беспокойством по поводу того, что их попытки недостаточно хороши, или б) с замешательством относительно того, каковы первые шаги задачи. Не лень. На самом деле, прокрастинация более вероятна, когда задача имеет смысл и человек заботится о том, чтобы сделать его хорошо.

Первая причина, если свести это к концу, на самом деле не проблема отсутствия свободы. Скорее, это a воспринимается отсутствие квалификации. Обратите внимание, что на самом деле не имеет значения или ты думают, что они умеют выполнять свою задачу или нет. В данном случае речь идет о их ощутимое отсутствие навыков/способностей. Возможно, у вас нет представления о том, что происходит в их сознании — неуверенность, синдром самозванца, депрессия, прошлые неудачи. Другими словами, осознанное отсутствие навыков приводит к отсутствию свободы.

Попытка побуждать человека выполнить задачу, выполнение которой она откладывает из-за тревоги, скорее всего, будет иметь противоположный эффект — это делает задачу более значимой и усугубляет тревожность.

Вторая причина, путаница относительно первых шагов, столь же туманна. В этом случае им не хватает ясности относительно того, как начать. Способность приступить к задаче – это совсем другой навык, чем способность его выполнять. Если часто предполагает разбиение большей задачи на меньшие задачи. Я могу знать, как выполнять каждую из этих отдельных задач, но я могу не знать, как разбить самую масштабную задачу.

Это особенно верно в разработке программного обеспечения, где умение думать о целой системе или группе изменений сильно отличается от навыка внесения меньших, более поэтапных изменений. Первый известен как «архитектура», и многие компании имеют очень высокие должности для людей, являющихся сугубо «архитекторами».

Совет

Итак, что нам делать?

Давайте еще раз возьмем пример лени. Джон не начинает и не выполняет свои задачи вовремя. Кажется, он отвлекается на другие вещи, некоторые из которых могут даже не относиться к работе. На самом деле, кажется, он вообще не хочет делать ни одной работы.

Сначала посмотрите на историю, но не позволяйте когнитивным предубеждениям увлечь вас в ловушку. Всегда ли Джон был таким или что-то изменилось? Конечно, его наняли или перевели в команду с расчетом, что он сможет выполнять эти задачи.

Было ли такое поведение вызвано раньше? Если да, то когда? Было ли это связано с характером/сложностью задач? Возможно, эти задачи утомительны и не сложны. Или, возможно, они слишком сложны и запускают механизм «промедления». Возможно, в его личной жизни что-то происходит. Или, может быть, он недоволен кем-то другим в своей команде… или тобой!

Итак, с одной стороны, вам нужно посмотреть на историю и закономерности, чтобы диагностировать ситуацию. Однако если вы уже назвали Джона ленивым и немотивированным, вы будете смотреть на историю и закономерности через эту призму, не копая глубоко. Поэтому опасайтесь этих когнитивных предубеждений и ищите доказательства противоположного.

Доверие и открытое общение также могут помочь. Надеюсь, вы инвестировали в отношения со своими коллегами, и потому можете откровенно обсудить эти проблемы.

Обычно я начинаю с того, что спрашиваю, как они относятся к их работе, и даю понять, что я стараюсь помочь (что вы не можете подделать, вы должны действительно хотеть помочь). Задавайте вопросы открыто.

Вы довольны тем, как обстоят дела?

Как вы считаете, удовлетворены ли другие заинтересованные стороны?

Как вы думаете, почему это происходит?

Как чувствуешь себя?

Когда в прошлом вы испытывали подобное раньше?

Есть трудные, неудобные вопросы. Но если у вас хорошие отношения и положительные намерения, вы можете работать через них, чтобы выявить (и устранить) основную причину.

Подытоживая, несколько советов:

  • Ознакомьтесь с разными когнитивными предубеждениями. Поймите, в какие ловушки можете попасть вы и другие вокруг вас люди. Постоянно подвергайте сомнению собственное суждение. Самым врагом хорошего управления производительностью является тенденция менеджера сползать к когнитивной предвзятости.
  • Установите доверие и открытость со своими коллегами и отчетами. Понять кого бесконечно труднее, если он вам не доверяет и если вы не можете поговорить о проблемах, когда они возникают. Будьте чутки и сочувственны.
  • Поймите теорию мотивации, особенно внутреннюю мотивацию. Есть много литературы на эту тему, но одна из моих любимых — Драйв Дэниела Пинка.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *